和大多數(shù)接班的二代不同，吳承基的起點(diǎn)很高。
作為文穗集團(tuán)的第二生命線，吳承基帶領(lǐng)威斯肯（廣州）環(huán)?？萍加邢薰驹趪鴥?nèi)率先成功研發(fā)出固廢環(huán)保再生系列設(shè)備。這一成就得益于他敏銳地抓住了制造業(yè)去產(chǎn)能、環(huán)保升級的風(fēng)口，在新一輪科技和產(chǎn)業(yè)革命中搶占先機(jī)。
和父親吳文干一樣，吳承基也很“拼”。
但不同是，他拼的是企業(yè)管理創(chuàng)新。“我認(rèn)為，管理者的首要任務(wù)是為團(tuán)隊(duì)繪制清晰的戰(zhàn)略藍(lán)圖，而不是干預(yù)執(zhí)行細(xì)節(jié)。設(shè)定目標(biāo)時(shí)，我堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)是起點(diǎn)，卓越是終點(diǎn)，并期待員工不僅達(dá)成目標(biāo)，還要追求超預(yù)期表現(xiàn)。”
這位年輕的企業(yè)掌舵者對自身角色有著清晰認(rèn)知，他的管理方式不在于指揮與控制，而在于賦能與引領(lǐng)。在管理實(shí)踐中，他更像一位“鋪路者”，通過目標(biāo)共建凝聚團(tuán)隊(duì)共識，借助降維溝通保持上下同頻。正因如此，他的決策也讓一線員工都能聽得懂、夠得著。
近期，文穗集團(tuán)總經(jīng)理吳承基接受了《塑膠工業(yè)》的獨(dú)家專訪，就“二代的責(zé)任與挑戰(zhàn)”“管理思維”“如何跳出舒適圈”“企業(yè)轉(zhuǎn)型”等話題，給出了他的答案。
塑膠工業(yè)：今年以來，文穗集團(tuán)整體發(fā)展情況如何？
吳承基：經(jīng)過多年的行業(yè)積累與發(fā)展，在傳統(tǒng)塑膠成型輔助設(shè)備領(lǐng)域，我們繼續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢，一季度業(yè)績表現(xiàn)穩(wěn)健。
穩(wěn)定是我們優(yōu)勢，但是不應(yīng)成為停滯不前的借口。我們也發(fā)現(xiàn)，那些多年未更新的產(chǎn)品說明書，客戶已經(jīng)習(xí)慣自行修理的現(xiàn)狀，恰恰暴露了我們改進(jìn)意識的缺失。為此，我特別要求技術(shù)部門開展全面的產(chǎn)品價(jià)值重估，通過建立核心競爭力清單、實(shí)施市場效益量化評估、啟動產(chǎn)品改進(jìn)機(jī)制這三項(xiàng)舉措，推動傳統(tǒng)業(yè)務(wù)煥發(fā)新生。
與此同時(shí)，威斯肯品牌的跨越式發(fā)展尤為亮眼。從塑料行業(yè)成功突圍，進(jìn)軍能源領(lǐng)域后，僅用一個(gè)季度就超越了去年全年的銷售業(yè)績。這種迅猛的增長導(dǎo)致了產(chǎn)能不足，成為制約發(fā)展的瓶頸。
塑膠工業(yè)：接下來會有提升產(chǎn)能的計(jì)劃嗎？
吳承基：其實(shí)，我們在生產(chǎn)線方面已經(jīng)投入了大量新設(shè)備，生產(chǎn)車間里嶄新的機(jī)床一字排開，硬件投入相當(dāng)充足。
真正的痛點(diǎn)在于周邊配套供應(yīng)鏈的嚴(yán)重滯后。說實(shí)話，每次看到因?yàn)橥鈪f(xié)的零部件不合格而被迫停線的場景，都讓人倍感焦慮。在文穗，不良品是絕對不能發(fā)出去，即使延誤甚至需要賠付違約金，也必須在廠里做好，才能發(fā)給客戶。這種重復(fù)的返工不僅造成資金浪費(fèi)，更在和時(shí)間賽跑的關(guān)鍵時(shí)刻拖慢了整體節(jié)奏。
而產(chǎn)能瓶頸的另一個(gè)原因是今年年初，我們承接了一個(gè)中央供料系統(tǒng)的項(xiàng)目，再加上回收產(chǎn)品訂單量的增長，整個(gè)生產(chǎn)體系瀕臨失控。
塑膠工業(yè)：面對行業(yè)變革，文穗是否也在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型？
吳承基：是的。文穗正在經(jīng)歷從單一設(shè)備制造商向系統(tǒng)解決方案提供商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。過去我們以“專精特新”著稱，特別是在塑料輔機(jī)領(lǐng)域，我們的耐磨刀具和篩網(wǎng)技術(shù)一直是行業(yè)標(biāo)桿。
但現(xiàn)在市場需求發(fā)生了根本性變化。與某新能源車企的戰(zhàn)略合作就是最好的例證，他們需要的不是單臺設(shè)備，而是能夠?qū)崿F(xiàn)智能化、集成化的整套生產(chǎn)系統(tǒng)。
這種轉(zhuǎn)型帶來雙重挑戰(zhàn)：首先是成本重構(gòu)的壓力，主機(jī)廠對供應(yīng)鏈成本的要求近乎苛刻；其次是技術(shù)集成的突破，我們需要在短時(shí)間內(nèi)補(bǔ)足系統(tǒng)設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)互聯(lián)等新能力。但正是這些嚴(yán)苛的客戶需求，反而成為推動我們轉(zhuǎn)型升級的最大動力。
現(xiàn)在的文穗就像在走產(chǎn)業(yè)升級的平衡木，一端要守住傳統(tǒng)制造優(yōu)勢的“看家本領(lǐng)”，另一端要開拓系統(tǒng)集成的“新招式”。這種雙軌并行的轉(zhuǎn)型策略是面向未來的必要突破。
塑膠工業(yè)：您的管理理念與上一代管理者會有沖突嗎？如何平衡傳統(tǒng)與創(chuàng)新？
吳承基：確實(shí)存在代際差異。父輩往往秉持“生產(chǎn)至上”的傳統(tǒng)思維，強(qiáng)調(diào)親力親為的全程把控。這種理念有其歷史合理性，例如德國、日本制造業(yè)的卓越成就，正是源于對生產(chǎn)環(huán)節(jié)數(shù)十年如一日的專注與堅(jiān)持。但當(dāng)下市場環(huán)境已全然不同。
我們正面臨雙重挑戰(zhàn)：一方面，新興品牌通過輕資產(chǎn)運(yùn)營快速崛起，他們采用采購組裝模式，極大提升了市場響應(yīng)速度；另一方面，傳統(tǒng)生產(chǎn)模式正遭遇供應(yīng)鏈困境，就像我們現(xiàn)在糾結(jié)的，是繼續(xù)追加投資實(shí)現(xiàn)完全自制，還是下決心整頓供應(yīng)商體系。
坦白說，單純從經(jīng)營便利性考慮，我認(rèn)為生產(chǎn)環(huán)節(jié)不是最重要的。生產(chǎn)管理就像調(diào)配煎餅面糊，需要不斷調(diào)整各種要素比例，這個(gè)過程確實(shí)令人疲憊。因此，我們的選擇是，在堅(jiān)守不良品絕不出廠等質(zhì)量鐵律的同時(shí)，積極吸納新運(yùn)營模式的靈活性優(yōu)勢，既保持核心部件的自主生產(chǎn)，又在系統(tǒng)集成環(huán)節(jié)引入戰(zhàn)略供應(yīng)商。
這種平衡之道，本質(zhì)上是對制造業(yè)本質(zhì)的重新思考，不是簡單地取舍傳統(tǒng)或創(chuàng)新，而是讓百年工匠精神與當(dāng)代商業(yè)智慧實(shí)現(xiàn)基因重組。
塑膠工業(yè)：您管理企業(yè)的核心理念是什么？
吳承基：可以概括為“明確方向，激發(fā)潛能”。作為管理者，我首要的任務(wù)是為團(tuán)隊(duì)繪制清晰的戰(zhàn)略藍(lán)圖，而非事無巨細(xì)地干預(yù)執(zhí)行細(xì)節(jié)。在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，我始終堅(jiān)持一個(gè)原則，標(biāo)準(zhǔn)只是起點(diǎn)，卓越才是終點(diǎn)。我期待員工不僅能達(dá)成既定目標(biāo)，更要敢于突破自我設(shè)限，追求120分的超預(yù)期表現(xiàn)。
塑膠工業(yè)：聽起來是一個(gè)很嚴(yán)格的要求。
吳承基：這取決于如何理解管理的本質(zhì)。真正的嚴(yán)格不是控制，而是賦能。就像我們重新定義產(chǎn)品說明書的標(biāo)準(zhǔn)，要求工程師以新員工的角度來編寫操作指南。這個(gè)轉(zhuǎn)變看似簡單，實(shí)則徹底顛覆了員工“用機(jī)器的人自然懂”的思維定式。當(dāng)一份說明書能讓新手快速上手時(shí)，它必然已經(jīng)通過了最嚴(yán)苛的易用性測試。
這種管理理念在實(shí)踐中，既培育了團(tuán)隊(duì)的自主創(chuàng)新能力，又倒逼產(chǎn)品品質(zhì)持續(xù)提升。最令我自豪的不是某個(gè)具體目標(biāo)的達(dá)成，而是看到團(tuán)隊(duì)成員逐漸養(yǎng)成積極、務(wù)實(shí)的職業(yè)態(tài)度。這才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源動力。
塑膠工業(yè)：據(jù)您接觸，高層管理者、中層干部和一線員工的狀態(tài)有何不同？如何實(shí)現(xiàn)有效管理？
吳承基：這個(gè)問題觸及了現(xiàn)代管理的核心矛盾。通過我的觀察，企業(yè)中的三個(gè)層級呈現(xiàn)出鮮明對比：高層如同駕駛跑車在高速飛馳，中層像騎自行車努力跟進(jìn)，而一線員工則更像是徒步前行。這種速度差不是能力問題，而是角色使然。
老一輩管理者常犯的錯(cuò)誤，就是用“我能做到，你為什么不行”的思維要求員工。
作為90后管理者，我深刻認(rèn)識到真正的管理不是鞭策，而是鋪路。我的管理實(shí)踐是圍繞目標(biāo)共建和降維溝通展開的。我經(jīng)常提醒自己，再好的戰(zhàn)略，如果一線員工聽不懂、夠不著，那就是管理者的失職。
還有很重要的一點(diǎn)是，我們要承認(rèn)在專業(yè)領(lǐng)域，一線員工往往比老板懂得更多。好的管理不是自上而下地指揮，而是自下而上地賦能。當(dāng)你能為騎自行車的中層規(guī)劃專屬車道，為徒步的一線員工準(zhǔn)備補(bǔ)給站時(shí)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)自然能突破速度界限，實(shí)現(xiàn)協(xié)同前進(jìn)。這種管理思維，正是新舊兩代管理者的本質(zhì)區(qū)別。
塑膠工業(yè)：現(xiàn)階段，有哪些事情讓您覺得比較有挑戰(zhàn)？
吳承基：在我的辦公室里，一進(jìn)門就能看到辦公桌后那塊醒目的牌子——跳出舒適圈。這恰恰反映了我們面臨的核心挑戰(zhàn)，如何打破組織慣性。在我看來，最大的困難不是外部競爭，而是內(nèi)部的思想變革。
首先是個(gè)體的思維轉(zhuǎn)變。員工要主動跳出來嘗試新方法，需要克服一些阻力，文穗也正在通過優(yōu)化機(jī)制來解決這個(gè)問題；其次是責(zé)任文化的重塑。最近我在朋友圈分享的培訓(xùn)照片就強(qiáng)調(diào)，現(xiàn)代企業(yè)需要的不是“各掃門前雪”，而是全員擔(dān)責(zé)的意識，每個(gè)員工都應(yīng)該有提出改進(jìn)建議的主動性。
最后是管理方式的升級。這些理念的落地不能靠說教，而要像那個(gè)標(biāo)語牌一樣，通過制度設(shè)計(jì)、案例示范等具體方式持續(xù)滲透。畢竟，改變?nèi)嗄甑乃季S習(xí)慣，就像要扭轉(zhuǎn)一艘巨輪的航向，需要足夠的耐心和技巧。
塑膠工業(yè)：未來，文穗還將如何推進(jìn)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型？
吳承基：文穗正在經(jīng)歷一場深刻的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，這場轉(zhuǎn)型既充滿機(jī)遇也面臨多重挑戰(zhàn)。
我們在注塑行業(yè)積累了數(shù)十年的深厚經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在正將業(yè)務(wù)版圖拓展至吹瓶和擠出這兩個(gè)全新領(lǐng)域。表面上看，這些工藝似乎與注塑技術(shù)一脈相承，但實(shí)際上每個(gè)領(lǐng)域都自成體系，有著獨(dú)特的技術(shù)原理和操作規(guī)范。我們必須放下過往的成功經(jīng)驗(yàn)，以初學(xué)者的心態(tài)重新構(gòu)建知識體系。
在這個(gè)過程中，我深刻體會到員工與管理的微妙關(guān)系。就像我們每天清晨起床的那場“拉鋸戰(zhàn)”一樣，惰性是人類與生俱來的天性。作為管理者，我既要理解這種人性特點(diǎn)，又要找到克服它的方法。
我相信，有效的管理不是靠說教，而是要靠示范和機(jī)制。員工更在意你做了什么，而不是說了什么。因此，我特別重視建立從目標(biāo)設(shè)定到過程跟進(jìn)，從資源配給到結(jié)果驗(yàn)收的閉環(huán)管理系統(tǒng)。這就像培育一座花園，播種只是開始，后續(xù)的灌溉、修剪、施肥同樣重要，甚至更為關(guān)鍵。
轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是一場組織能力的全面升級。我們不僅要掌握新技術(shù)、開拓新市場，更要構(gòu)建與之匹配的管理體系和文化氛圍。在這個(gè)過程中，最大的挑戰(zhàn)不是來自外部競爭，而是來自我們自身的思維定式和行為習(xí)慣。只有突破這些無形的束縛，文穗才能真正實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)制造企業(yè)向創(chuàng)新型企業(yè)的蛻變。
